In diesem Artikel geht es um:
Die agile Methodik hat sich mit der Notwendigkeit der digitalen Transformation in fast allen Branchen, von der Versicherung bis zum Automobil, durchgesetzt. Der agile Ansatz, der ursprünglich für kleine Teams von Softwareentwicklern gedacht war, wird in großen Konzernen angewandt. Obwohl er dem traditionelleren Wasserfallmodell weit überlegen ist, hat der agile Ansatz auch seine Schwächen und erfordert eine neue Entwicklung, um die Herausforderungen des kommenden voll digitalisierten Zeitalters zu bewältigen.
Lassen Sie uns genauer hinschauen:
In den unruhigen Gewässern der modernen Wirtschaft ist das hierarchische, von oben nach unten organisierte Unternehmen nicht wendig genug, um die Herausforderungen neuer, disruptiver Technologien, sich ändernder Kundenpräferenzen oder externer Bedrohungen zu meistern. Seine starke Verwundbarkeit hat dazu geführt, dass sich die meisten Unternehmen zur zweiten Stufe entwickelt haben.
Im Allgemeinen haben fast alle Unternehmen zumindest einige Teilbereiche innerhalb ihrer Organisation, die nach einer agilen Methodik arbeiten. Während agile Teams in der Lage sind, schnell auf neue Anforderungen zu reagieren, kann ihnen die Richtung fehlen, die in einem traditionelleren Modell verfügbar ist. Dies gilt insbesondere für große Software-Organisationen.
Der nächste Schritt in der Evolution moderner Unternehmenssoftware-Hersteller ist die agile Unternehmenskultur, in der eine sogenannte Verantwortungskultur die Flexibilität und Reaktivität des agilen Ansatzes mit der straffen Ausrichtung des traditionellen Modells verschmilzt, um sicherzustellen, dass Unternehmen in der Lage sind, auf sich ändernde Umstände zu reagieren und dennoch eine fokussierte Strategie und Ziele beizubehalten.
Notwendig für einen einheitlichen agilen Ansatz zur digitalen Transformation ist eine Kultur der Verantwortung, die ein Gleichgewicht zwischen dem Bedürfnis nach Kontrolle und Vertrauen innerhalb einer Organisation schafft. Dies ist in vielerlei Hinsicht eine Parallele zu der oben beschriebenen Entwicklung.
Eine Kultur der Verantwortung stellt eine belebende Balance zwischen diesen beiden Gegensätzen dar. Während die Kultur der Kontrolle die für eine gut geführte Organisation erforderliche Richtung enthält, kann die schwerfällige Last ihrer Struktur Innovation und digitale Transformation ersticken. Ebenso ermächtigt die Kultur des Vertrauens Teams zur Initiative, kann aber, zu weit getrieben, zur Entropie führen.
Die Kultur der Verantwortung bedeutet, eine einheitliche agile Organisation zu schaffen, anstatt eine Reihe unabhängiger agiler Teams. Dafür ist Transparenz erforderlich. Das ist die Herausforderung. In den meisten Software-Organisationen ist das Erreichen von sinnvoller Transparenz, insbesondere für die C-Suite, so etwas wie ein gordischer Knoten - die große Komplexität des Codes, der riesige Umfang der verschiedenen Teams usw. machen einen Überblick fast unmöglich. Das macht die Softwareproduktion zu einem unüberschaubaren, undurchsichtigen Mysterium. Der Digital Boardroom ist die Lösung.
Der Digital Boardroom ermöglicht Führungskräften ein aktives Verständnis für die Softwareproduktion ihres Unternehmens. KPIs in Echtzeit zeigen den Zustand und den Fortschritt ihrer digitalen Transformationsbemühungen und heben Bereiche hervor, die zusätzliche Aufmerksamkeit oder Management benötigen. Software-Visualisierungen machen die Software-Entwicklung hochgradig intuitiv, sodass auch Führungskräfte ohne IT-Hintergrund ihre Software-Organisationen verwalten und an den übergeordneten Unternehmenszielen ausrichten können.
Indem sie das helle Licht der Transparenz in die metaphorische Software-Fabrik leuchten, können Führungskräfte endlich effektiv und effizient die nächste Stufe in der Evolution von Software-Organisationen erreichen. Ein einheitlicher agiler Ansatz, zusammen mit einer Kultur des Vertrauens, verspricht die Skalierbarkeit der Softwareentwicklung, die bisher fehlte.
